作者：孙家杰

1987年，当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。日前，娃哈哈举行一年一度的2015年销售工作会议。宗庆后对经销商们坦承2014年是近几年来销售业绩最差的一年，整体销售额下降7%。面对业绩低迷的一年，娃哈哈对外做出“检讨”，但宗庆后始终相信，经过娃哈哈人的不懈努力，一定可以再创辉煌，再造出一个娃哈哈。

在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。

1979年，宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。

“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”

1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元人民币，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。

随着"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告语传遍神州大地，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元人民币、净利润7000多万元人民币，完成了娃哈哈的初步原始积累。

1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。

但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”

宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂，当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债，而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。

摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元人民币巨款，走第三条路。

娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措当时在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段，到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。

如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益非常好。

“但我感觉已经出现危机，企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

宗庆后为此制订了一个投资金额达几亿元人民币的长远规划。“当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际外资本。”

从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。

“几乎每年都有几十个亿人民币的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。

由于合资的基础不错，能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小，宗庆后再次感觉到了机会。

1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战， “非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。 2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。

“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。

宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。

实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。

在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过，娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。

关于未来娃哈哈的走向，宗庆后说：“我们有十几个亿人民币的闲余资金，今后将把它们投向两个领域：一是食品、保健品、药品；二是做所有的儿童产品。”

虽然在2014年彭博亿万富翁排行榜上，宗庆后的首富后来被王健林超越，但他依旧牢牢盘踞在排行榜的前面。在中国的富豪榜上，这样的人物并不多见，宗庆后是当中的晨星。人们有时会附会他的“企业家精神”，作为褒奖或是恭维，宗庆后具有符号价值。但更因为人们看重的不是宗庆后的财富，而是在中国的顶级富豪当中，宗庆后是为数不多草根出身、艰难创业，通过自己的努力，挣扎着崛起的一个。他没有一个掌握资源的父亲，也没有一个能开着跑车为其做账的母亲，更没有身居高位的岳父。

他所从事的，是传统工业中最传统的部分。他没有倒卖地皮，也没有建设所谓的地标建筑。他只是卖水，他只是依靠自己，依靠娃哈哈的员工，一瓶水一瓶水地卖出了“中国首富”。

在一个最视若无睹的行当里，宗庆后实践了达·芬奇那句富有灵感的名言：“有人能看到，有人在别人指给他看时才看到，有人根本看不到。”

宗庆后看到了，这样的宗庆后，对于中国的创业者来说，其符号价值、象征意义远甚于其他地产富豪和互联网大佬。

基于这样的判断，将宗庆后的故事放在三十多年的大变局当中观测，我们会发现：宗庆后的故事是一个典型的中国故事，—个人相信这个国家的伟大，因应时代的变化，通过自己的努力，成为这个国家富有的人。他同时还告诉人们：一个人如何在贫穷时保持向上的姿态；如何在富有时保持生活的质朴；如何在喧嚣浮躁中保有一颗赤子之心；如何在拥有力量的时候承担起责任；如何面对重压毫不妥协；如何成为一个真实的、自己希望成就的那个自己。

人们总是希望宗庆后能够为他们提供一蹴而就的人生格言或者是倒果为因的一些“成功密码”；而事实上宗庆后认为根本不存在什么“娃哈哈密码”“宗庆后方法”。事后的讨论，一定会带来“倒果为因”的质疑。当我们试图探讨的是一个时代，以及时代潮流当中人如何屹立潮头，成为潮流的领导者时，我们看到的只是他所拥有的是野心、梦想和远见，付出的是勇气、感知力和承受力。

宗庆后与我们当下的每一个人都毫无区别，一个普通人，他与我们最大的区别在于——他能够有勇气往前再迈一步，并且承担风险；他能够透过重雾，努力看清未来的方向。不要小瞧这种勇气——三十年前，他努力张望的姿态，正是对“摸石头过河”的实证。

这种张望的姿态，符合熊彼特的“企业家精神”，符合索贝尔？西西利亚在《企业家》一书结尾的描述：“企业家是这样的人：他们想像着以一种新的方式把已存在的或潜在的因素结合起来，使机会成为现实；他们甘冒风险并竭尽全力去实现这一理想。”

中国的第一代企业家却并非如此。他们若非为生活所迫，主动转型为商人的，寥寥无几。他们创业时所依靠的，是本能的冲动与找回失去时间的紧迫。譬如宗庆后，他创业时既有生活的压力，也有内心的驱动。两种力量综合起来，辅以他的天赋、勇气和努力，再加上那么一点点儿幸运，就成就了 “中国首富”。

当我们看到“宗庆后是什么”的时候，人们就应该意识到，若有足够勇气，愿意承受变化的重压，愿意承担命运的裁决，愿意接受时间的考验，每一个人都可以讲述属于自己的“中国故事”。

对比“中国首富”的名头，作为符号的宗庆后远比作为富豪的宗庆后更有价值；作为老头儿的宗庆后比作为“青年导师”的马云更有价值。

娃哈哈是个奇迹，从校办工厂卖水做到登顶富豪榜，宗庆后在他的商业帝国里勤勉专制。也正是由于他的强势，娃哈哈内部似乎未见其他能够独当一面的人物。

同时不可否认的是，娃哈哈也在快速变化的市场中遭遇瓶颈，最初的困局在于利润日渐稀薄的单一产品线。为打破这一困局，娃哈哈有过很多尝试，终未有实质性改变。现实是残酷的，市场也总难以捉摸，哇哈哈日后需要面对的挑战或许更大。

娃哈哈的接班人已经毫无疑问将是宗馥莉，她终将与杨惠妍一样，成为新一代富豪而非仅止“富二代”。

对娃哈哈的接班人问题，人们多年来一直在进行一场自欺欺人的争论，以为宗庆后将在职业经理人团队与女儿之间进行选择。

现在，娃哈哈已经度过了创业初期“赚钱为养命”的阶段，秉承“产业报国、泽被社会”的经营理念，娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。

授人以鱼不如授人以渔，宗庆后认为，如果对贫困地区只采取捐赠的方式，只能受益一时，只有给他们勤劳致富的平台，变“输血”为 “造血”式扶贫，才能保证贫困地区长期受益、可持续发展。

迄今为止，娃哈哈用于慈善、教育、救灾的社会公益事业费用高达4亿多元人民币。值得一提的是，娃哈哈到三峡库区、中西部贫困地区、革命老区、民族地区承接对口扶贫任务，直接吸收2万余人就业，累计收购农产品448亿元人民币，间接带动原辅包装材料、水电、运输等相关行业150万人就业，为促进共同富裕做出了应有的贡献。

“只有西部地区、革命老区、贫困地区、农村地区这些占着中国大多数国土的老百姓普遍地收入增加了，才会有全国整体的经济发展，我们企业也能更好的发展。”宗庆后说：“先富带后富，实现共同富裕是一种真正意义的共赢。”

对许多人而言，娃哈哈这个民族品牌包含着太多温暖的情结，在宗庆后的带领下，娃哈哈还将朝着多领域产业方向继续前进，呵护一代又一代孩子健康成长，为社会作出更大贡献。