宗庆后的“超级实用主义”管理哲学
《中外管理》杂志 2020年4期 作者：智荣
在2016年一次央视《对话》节目中，宗庆后说道：“董明珠说格力利润高，其实娃哈哈利润更高，只是我不说而已。”很多人的确难以想象，卖2元钱1瓶的娃哈哈矿泉水，每年纯利居然多达数十亿元，常年银行存款数以百亿计。宗庆后三次登顶中国富豪榜，并长期稳居中国食品饮料行业首富。从1990年代起，娃哈哈成为中国软饮料行业的标杆和中国制造业的一面旗帜。但是，娃哈哈的营收在2013年冲上782亿之后开始震荡下行，2017年以来已经连续3年徘徊于400多亿。
近年来，“娃哈哈现象”成为业界普遍关注的话题。娃哈哈遇到发展瓶颈了吗？宗庆后是否成为娃哈哈的天花板？未来娃哈哈如何突破？本文试图从宗庆后管理哲学探寻娃哈哈帝国演化的底层逻辑。
宗庆后用33年塑造的7个“娃哈哈性格”
宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在，两件小事就可见一斑。一次，一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后，他的答复是：“有什么事？如果没什么事就不用见了。”有一年春节之际，英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会，他出人意料地婉拒了，因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人……
下面，我们看看宗庆后33年来给企业塑造的“娃哈哈性格”。
管用
宗庆后的一大杰作，是创立了娃哈哈“联销体”。这一销售渠道模式，犹如人体的血管系统遍布全身，延伸到全国各地的大街小巷、乡村院落。甚至有人在西藏那曲发现，地上除了牦牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶。宗庆后因此被业界尊称为“织网大师”。宗庆后在成本控制上卡得很严，但如果认为他抠门，那就错了。他追求的是投入产出比。
“联销体”中经销商的年度净利润率达到5%-6%左右（包括返利），远高于宝洁、可口可乐的1.5%-2%。将成千上万经销商捆绑成利益共同体，是“联销体”成功的关键。
此外，“联销体”实行“款到发货”，一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题。由此看到，宗庆后设计的“联销体”模式是多么管用。这一创新获得了“中国管理学院奖”，还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例。
效率
宗庆后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应、及时决策。”可口可乐中国区总裁曾经这样感慨：“我们其他都可以比娃哈哈更优秀，但市场决策的速度无法与娃哈哈相比。”
3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜”，决策效率可见一斑。宗庆后是怎么做到的呢？原来，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化结构。整个集团只有四级：总经理——部级——科级——员工。为了减少层次（也为了杜绝小团体和办公室政治），宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监。娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办”。
娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的，决策由宗庆后独自做出。同时，他还最大限度地增加了直接管理人数。10多个部长、40多个省区经理、近100个子公司总经理（生产厂长）直接向他汇报。在他那里，没有所谓的管理幅度限制。他凭借每年365天、每天16小时的工作时间突破了极限，创造了奇迹。
经验
宗庆后不相信咨询公司。他说：“很多调查报告都是不真实的，还不如我自己的直觉判断准确。”在娃哈哈历史上，仅有一次请了一家国际著名咨询公司做过战略。宗庆后看后得出的结论是“没用”。娃哈哈“农村包围城市”战略，来自宗庆后对农村的亲身经历。
“我在农村整整生活了15年，对农村有深厚的感情，我对农村市场的了解，不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解的。”他说。但是，经验会过时，直觉会迟钝，对此，宗庆后当然不会不知。为了解决这个问题，他除了每天必看大量的报表和相关信息之外，还采取了一个最“笨”的办法——暴走，体验现场，获取一手资料。他常年奔走于全国各地，访问经销商、零售商、消费者，观察自己和对手产品的铺市、陈列等。他说：“如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感度。活力和洞察力，都是用脚板子跑出来的。”
适合
宗庆后从不追逐时髦的管理方法，不管是东方的还是西方的。娃哈哈曾经与达能合作过。期间，宗庆后觉得西方那一套在中国“没有什么优势，反尔耽误决策”，贻误战机。1998年他曾向达能建议响应国家号召进军中国西部，但达能一听到“对口支援”这类词汇，觉得类似于公益，肯定不赚钱，于是断然拒绝。宗庆后认识到外国人不懂中国国情，中国这里的事情，自己怎么反而去请教他们呢？从此以后，宗庆后在管理上更注重“适合”，适合的才是最好的。在别人那里成功的方法，拿过来未必好用。他对理论化、学院式的管理学基本不感兴趣，就是这个原因。
适应
娃哈哈产品之所以能够在村镇至三线城市的广大区域占据很大优势，得益于宗庆后对这些地区消费心理的精准把握。
诀窍之一是产品物美价廉，性价比高。因为欠发达地区是价格敏感型消费占主导，娃哈哈AD钙奶，纯净水、茶饮料等，价格都比主要竞争对手便宜了10%-20%，自然成为农村居民的首选。
诀窍之二是竭力在產品包装、广告宣传等方面打动当地消费者。如：纯净水的红色视觉，非常可乐的加糖口味，宣传口号上的简单明了等。不过，如果认为娃哈哈只会打价格战，只会生产“廉价的、土气的、农村人用的”产品，那就错了。宗庆后是因地制宜。针对一二线大城市，娃哈哈推出营养快线、爽歪歪等一大批产品，档次、售价都不低。
简明
宗庆后接受过很多采访，但说话不多，也没有华丽的辞藻或豪言壮语。因此，给人的印象是语言表达能力不强。不过，宗庆后将这个“缺点”转化成了优点——语言简单明了、一语中的，常常发挥“四两拨千斤”的作用。宗庆后挂在嘴边的口号是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。简单而顺口的12个字就将内涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的终极追求展示出来了。广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，多么生活化的口号，一下就被市场记住和接受了。后来的“营养快线”“爽歪歪”也与“娃哈哈”一样，很有销售力。他们的产品名称和广告语不追求什么广告金奖，而是追求植入人们头脑。这一点很像宝洁。
稳健
娃哈哈的跟进策略业内知名，八宝粥、果汁饮料、绿茶等产品都属于典型的跟进型产品。这种办法能节省前期大量消费者教育的费用，减少市场风险，提高新产品成功率。在跟进中创新，在降低风险的同时又差异化创新，一箭双雕。这完全符合宗庆后稳健发展的原则。
娃哈哈的一系列打法，都是在这种原则指导下进行。“小步快跑”“领先半步”战略都是这一原则下的产物。宗庆后谈道：曾经多少次遇到有人找他们做房地产或者别的事，但都被拒绝了。娃哈哈虽曾几次试水相关多元化，但都是小规模，不曾动摇以饮料为主业的专业化发展战略。史玉柱曾说上新项目作风险评估时，如果失败的损失达到总资产的1/3就会放弃。但在宗庆后这里，这个上限肯定不是1/3，甚至连1/10都不到。宗庆后说：“坚持谨慎的滚动发展，坚决不做自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情”。娃哈哈为什么一直没有上市？宗庆后说，用资本的钱，心里没底。在现今全球抗疫经济“停摆”之际，娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧”，让无数企业羡慕不已。
“超级实用主义”的来源在哪里？
从上看到宗庆后在企业管理中的显著特点：直面现实、直击核心、“一剑封喉”、一切以看得见摸得着的实绩为最高评判标准，没有“花架子”，最大限度地消除甚至消灭不确定性。这是典型的实用主义。
2018年12月，宗庆后获得“影响改革开放进程的企业领袖”奖。在颁奖典礼上，宗庆后念起一封信——《致一直在奋斗的人们》，其中说道：“为这个世界本身的进步和建设提供意见，提供建设性的思维模式和建设性的处世方案，这才是企业家带给这个世界的最大感动，亦同时是一个人的存世价值。”这说明，在管理哲学上，他一定在用心为之。
30多年来，宗庆后遵循实用主义方法论，在生产制造、渠道配送、市场推广、人力资源、行政管理等方面都最大限度地压缩了成本，从而在行业中做到了成本领先。在快消品行业中，“物美价廉的产品永远是第一位的。”宗庆后抓住关键不放，打造了娃哈哈的核心竞争力。这一绝对优势让竞争对手无不发怵。娃哈哈从来不怕价格战，即使产品价格比竞争对手便宜10%-30%，并且以不弱于对手的广告投放，仍可以获取10%-20%的净利润率。在快消品行业，这无疑是个奇迹。成本优势筑起了难以逾越的护城河，因而娃哈哈在软饮料行业长期稳居中国老大，也跻身世界前几名。
如果追溯历史，设身处地，我们就不难理解宗庆后为何具有强烈的实用主义倾向。他曾说：“我们这一代人，吃过太多苦，经受过太多磨难。”因家庭成分“偏高”，从有记忆时起他就受社会歧视，还因此被师范学校拒之门外。16岁的宗庆后就开启了谋生之旅，修汽车、爆炒米、卖红薯、下绍兴农场干农活、进校办工厂搞推销，风里来雨里去，岁月蹉跎。直到42岁他才获得一个承包机会，从蹬三轮送校簿、冰棍开始，一分一厘地积累，将娃哈哈打造成行业翘楚。因此，他万分珍惜来之不易的机会和成果，只能胜不能败。娃哈哈不仅是他的事业，而且是他的生命。“娃哈哈是我在这个世界存在过的证明。”他曾这样深情地说。因此，他一直小心翼翼地驾驶着这艘大船，避开一切暗礁浅滩，劈波斩浪，驶向远方的“新大陆”。
实用主义作为一种思潮发源于美国，体现为美国人的思维方式和行为习惯，并成为美国精神的代表。从美国人设计的一系列制度就可清晰地看见实用主义烙印。这是历史短暂的美国在20世纪超越诸多欧洲老牌强国，一跃成为世界头号强国的文化基础和深层根源。当然，宗庆后未必深究过美国的实用主义学说，但在实践层面，两者一致。例如，彼得·杜拉克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知而在于‘行;其验证不在于逻辑，而在于成果。”这与宗庆后不谋而合。
实用主义的“另一面”
宗庆后的超级实用主义给娃哈哈打造核心竞争力的同时，也带来了一些问题。
宗庆后最被诟病的是他的“专制”“独裁”。对此，他并不否认。他说：“说我在娃哈哈大权独揽我承认，而且我认为这个做得对。你去看看中国现在能成功的大企业，我觉得都有一个强势的领导者，都是大权独揽而且专制的，我认为中国现阶段要搞好企业，必须专制而且开明。”应该说，宗庆后说的不无道理。但是，在“专制”的同时如何做到“开明”呢？他还说，企业家就是要少犯错误，甚至不犯错误。那么，怎么来保障呢？这些问题，考验着宗庆后的领导智慧。
在中国企业界，宗庆后是“不做战略”的代表人物。他多次说过，娃哈哈一直在为生存而战斗，他一般只会考虑当下，不会考虑五年、十年以后的事，娃哈哈没有战略。也许在他看来，做战略规划这种事属于“务虚”，不但浪费时间精力，还不一定管用。这种走一步看一步的做法，在商业范式没有大的变化时是可行的，而且往往更实用。但是，今天已经处于第四次工业革命时期，商业范式革命随时都可能发生。强大的商业帝国也可能在一夜之间被“野蛮人”所颠覆，甚至不知道他们将来自何方。中国的乐凯、芬兰的诺基亚、美国的摩托罗拉等等都是前车之鉴。如果没有更超前的预判，难免出现“临时抱佛脚”的情况。
由于对长期战略的忽略，娃哈哈在人才梯队建设上存在薄弱环节。俗话说“百年树人”。人才培养在很大程度上是投资未来，效果只能在未来慢慢体现，而且企业要忍受亲手栽培的人才跳槽而去之痛（极端的例子是通用电气为世界500强培养了100多位CEO）。因此，人才培養这件事在很大程度上不“实用”，因为投入大，产出不确定。娃哈哈不是代加工企业，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未来致胜的关键。可是，宗庆后这样的意志强人很难复制。有记者曾问宗馥莉：娃哈哈减去宗庆后等于什么？回答是“等于零”。这也基本上是娃哈哈员工和外界的共同看法，于是引发了人们对娃哈哈未来的担忧。
重塑中的娃哈哈……
有些人批评宗庆后因循守旧、故步自封，这种看法有些表面化。其实，宗庆后拒绝的都是他看来不实用、不适合的东西。他曾说，他做事的原则从来只有一个，那就是怎么有利于娃哈哈的发展就怎么办。他时时刻刻保持着对市场变化的警觉，不敢心生惰性，更不会画地为牢。一旦察觉情况有变，或者发现更有效的方案时，他会勇于创新。娃哈哈历史上的几次重大转型，就是很好的例证。
在2014年一场峰会上，宗庆后公开批评电子商务对实体经济产生了负面影响，曾引起非议。实际上，他并不是反对互联网和电商，“我一直反对的是互联网大规模烧钱买流量，把实体经济辛苦的成果贱卖，扰乱了实体经济的市场价格。”如果考虑到娃哈哈产品重量大附加值小的基本属性，他的烦恼不难理解。但是，娃哈哈在2017年9月与阿里巴巴牵手共同推出了共享服务信用亭，在2018年12月上线“哈宝游乐园”试水社交电商，2019年后进一步在抖音、微信、微博等平台进行产品推广。2020年3月24日，杭州娃哈哈电子商务有限公司成立;4月2日，娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司成立。这表明，宗庆后要在电商上发猛力了。
过去娃哈哈一直没有采用职业经理人制度，原因在于宗庆后认为中国的职业经理人阶层并未形成，职业道德也有待提高，分权的成本太高、风险太大。他说的是实情，也完全符合他的思维逻辑。不过，我们没有理由不相信，对于集权的成败利钝，宗庆后早已了然于胸。实际上，2018年以来他已经多次公开谈道：娃哈哈在搞制度设计，流程改造，实行岗位责任制，分级授权，让下属做到权责结合，自己逐步退居二线，希望从人治转为制度管理。
2019年9月26日宗庆后接受《新京报》采访时，记者问道：目前看，娃哈哈最迫切需要变革的事情是什么？宗庆后答曰：“管理要变革、产品要变革、营销方式要变革，我认为全部都要变革，各个方面都要创新。”这是他对近几年工作的总结。也是这一天，宗庆后提出娃哈哈要“二次创业”。此言透露出他重塑娃哈哈的力度和决心。那么，他将怎样推动娃哈哈的变革，娃哈哈何时走出盘整再创新高，我们拭目以待！
（本刊作者系独立领导力学者和培训师，著有《卓越领导力》一书，曾任职于广东科龙电器集团和湖南三一集团）
责任编辑：李靖