九三集团综合性改革实践
《国企管理》杂志 2020年8期
【摘要】作为我国改革开放后第一批现代化农产品加工企业，九三粮油工业集团有限公司经历了建设初期、扭亏时期、快速发展期和改革创新时期四个发展时期。曾经，由于快速扩张，定位不准，企业出现了成长中的“生长痛”。随着2008年全球金融危机的爆发，加之大豆产业的全球化竞争加剧和割据势力的逐步形成，九三集团开始进入了发展的瓶颈期。2013年以来，在新一轮国企改革中，九三集团开始针对快速扩张时期形成的“生长痛”和老国有企业普遍存在的顽疾，开方抓药，进行综合性改革实践。集团不断调整发展思路，通过引进战略投资者、建立完善现代企业治理结构、规划发债上市等诸多举措，加快转型、优化、升级，向创新经营和高质量发展要效益，为集团的发展带来了巨大的内生动力和发展活力。
【关键词】改革开放;国有企业改革;现代企业制度
报送单位：九三粮油工业集团有限公司
主创人：杨宝龙 史永革
创造人：李运美 董春辉
一、前言
九三粮油工业集团有限公司（简称：九三集团）是黑龙江省北大荒农垦集团总公司的全资子公司，首批国家级农业产业化重点龙头企业。九三集团的前身——九三油脂化工厂是我国改革开放后第一批现代化农产品加工企业。如今，九三集团已从一个年加工大豆6万吨的小型油脂加工厂，快速发展为年加工大豆1200万吨、营业收入超过450亿元、进出口贸易总额超过60亿美元，拥有黑龙江九三、北安、宝泉岭、哈尔滨大豆制品、惠康食品、北大荒豆制品、吉林长春、辽宁铁岭、大连、天津、南京、四川成都、广东南沙、广西惠禹等14个全资或相对控股生产子公司和在国际金融中心香港、国际农产品交易中心芝加哥的2个经贸公司，构建起了国内国外、东西南北优势互补的全产业链战略格局，成为集种植、收储、物流、加工、营销等全线资源于一体的中国农业产业化领军企业。九三集团沿着“走出垦区、迈出龙江、走向沿海、布局全国、融入世界”的足迹逐步走人世界的舞台。
34年的发展历程，九三集团在见证了中国大豆产业风云变幻的同时，经历了建设初期（1982-1992）、扭亏期（1993-1998）、快速发展期（1999-2013）和改革创新期（2014-）四个发展时期。但发展的历程并不是一帆风顺的，曾经由于快速扩张，定位不准，企业出现了成长中的“生长痛”。随着2008年全球金融危机的爆发，加之大豆产业的全球化竞争加剧和割据势力的逐步形成，九三集团开始进入了發展的瓶颈期。
如何才能突破发展瓶颈成为九三集团面临的一个亟待解决的现实问题。2013年，国家提出推进国有企业改革，九三集团如遇甘露，针对快速扩张时期形成的“生长痛”和国有企业固有顽疾开方抓药，清晰战略定位，实施了一系列体制机制改革，推进了企业在改革中实现跨越式发展。至此，九三集团迈进了以资本和文化为主导的战略性成长阶段，告别了机会偶合型的发展模式，走上了战略引领型发展之路，进入了改革创新发展时期。
近两年改革成果逐渐显现，九三集团用业绩证明了系列改革取得的实效。2018年，集团大豆和油脂加工总量保持全国前列，获得了第五届“中国工业大奖”，在中国农业产业化龙头企业500强中列第11位，在黑龙江制造业100强中列第二位。集团连续多次入围中国企业500强和中国制造业500强，被授予“大豆系列国家标准制修订基地”“中国工业行业排头兵企业”“国家级文明单位”“中国粮油最受尊敬企业”“中国食品企业社会责任金鼎奖”“全国先进生产力典范企业”“黑龙江省政府质量奖”中国好粮油省级示范企业。“九三”品牌连续10年入围“中国500最具价值品牌”排行榜，2018年品牌价值为317.98亿元，列第158位。被评为“中国十佳粮油品牌特别奖”“极具传承价值品牌”“最具市场竞争力品牌”“中国食用油领袖品牌”。同年，“九三品牌”入围国家品牌计划，品牌宣传片在中央电视台综合频道重要时段播出。
二、实施改革的背景
改革开放以来，国企改革与发展取得了巨大的成就，但是，随着市场经济环境日趋复杂，国企改革与发展又面临着新的挑战。在这样的背景下，如何按照十八大要求“推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”，成为我国国有企业改革的重大任务。
2013年，党的十八届三中全会召开，会议审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出要积极发展混合所有制经济，并允许更多国有经济和其他所有制经济发展交叉持股成为混合所有制经济，国有资本投资项目允许非国有资本参股。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
2015年政府工作报告，对深化国企国资改革给出了最新的阐述，明确本轮国企改革的最大特点就是进入攻坚期、深水区、触及根本的利益关系，方向是市场化，核心是政企分开，关键是产权改革，途径是混合所有制，目标是增强国有经济活力、控制力、影响力，增强国企效益。
2015年黑龙江政府工作报告明确了黑龙江省国企改革的发展方向，指出要分类推进国企改革。同时，黑龙江省农垦总局党委（扩大）会议对国企改革进行了更具体的工作部署，要求深化国企改革，加快引进战略投资者，积极发展混合所有制经济，切实解决国有股一股独大、所有者责任缺失问题。2015年被确定为垦区全面推进混合所有制的改革之年，强力推行龙头企业混合所有制和股权多元化工作，并要求各企业的集团公司和子公司都要发展混合所有制。
基于上述背景，九三集团按照国家、黑龙江省和农垦改革的部署要求，积极谋划、敢于担当、勇于探索，紧紧抓住本轮改革政策机遇，吹响了革新的号角，围绕着国有企业改革的主题，进行了自我开刀式的内科手术，规划、探索并推进实施了一系列体制机制改革。
三、实施改革的必要性
改革是对不适应生产力的生产关系的调整，是对旧有的上层建筑的革新，这种趋势不可回避也不可阻挡。改革能够带来更好的红利释放，激发企业新的活力，让企业活下去，促进企业健康持续发展。
改革伊始，按照既定方向，九三集团再次确定了改革发展的思路：即以生存和发展为基础，以强化运营质量为保障，以提高企业竞争力为外在体现，以“三个转变”为方向，以市场化为引领，以消灭机构臃肿、人浮于事、不负责任、上推下卸的大企业病为最终的目标。2015年，九三集团旗帜鲜明地大力倡导市场经济思想理念，广泛宣传贯彻市场化改革的必要性和紧迫性。通过加强对改革的重要意义和改革进程的宣传，及时做好改革成果的展示，进一步坚定企业员工认识改革、参与改革、推动改革、支持改革的信心，有效消除了改革杂音，在员工中培育了变革思维，使每个人都成为改革的宣传者、实践者和推动者。
（三）从顶层设计入手，实施体制变革，提升企业活力
在体制改革方面，九三集团着力改变国有企业“一股独大”的问题，多举措寻找战略投资合作机会，发展混合所有制经济，鼓励管理层和员工持股，规范法人治理结构，为企业发展注入了活力。
在改革过程中，九三集团最大的变化是从“顶层设计”人手，对集团管控模式进行重建，按照功能职责不同，构建了“集团总部专业板块平台（九三食品板块、九三压榨板块和九三资本板块）-下属公司”的三级架构。集团总部是战略中心、投资中心、重大决策中心，负责把控各板块重大战略方向，对整个板块的国资保值增值和投资收益负责，对重大事项进行决策。三大板块是利润中心、运营中心、管理中心，与下属公司是一个整体运营系统，指挥调控，保证产、供、销顺畅和成熟;负责对下属公司的监督和管理，保证效率和秩序;最终目标是创造价值、实现利润。平台下属公司是生产中心、执行中心，是平台下的生产基地，负责执行和落实平台的指令，成为平台的生产和执行中心。
如何进行体制改革？九三集团做了深入研究，因集团整体业务体量较大、业务板块复杂、内部交易关联度较高，且加之当前油脂行业低迷，投资资金进入油脂行业尤其谨慎等原因，要寻找与集团实力匹配的战略投资者极为不易。面对这一问题，九三集团转变思路，从下属企业着手，率先推行混改工作。
（四）完成下属企业混改，推进发债上市，释放改革活力
根据省内国产大豆和省外进口大豆业务的不同属性和发展路径，九三集团将省内业务和省外业务进行了分割，分别引进战略投资者。经过几年的筹划和努力，两个板块均成功引进了战略投资者，进行了混合所有制改革，为企业发展引入了新思想、新理念、新模式。两年来，企业经营增效明显，为集团的发展带来了巨大的活力和实实在在的业绩。
1.推进省内食品板块改革
（1）公司整合重组
2015年，基于未来省内非转基因食品板块走向资本市场的战略谋划，九三集团将省内公司油脂加工业务进行了整合，先后通过股权重组、资产重组、吸收合并等过程，将北安公司、哈尔滨公司优良资产（油脂生产设备）整合到惠康公司旗下，形成了现在的上市主体。目前惠康公司拥有两个分公司、一个子公司，产业链条覆盖了大豆基地、初加工、精深加工、研发、营销等全部环节，是全国最大的非转基因大豆生产基地。
（2）引进财务战略投资者
完成重组工作后，惠康公司启动了引进战略投资者工作，先后与多家产业链相关企业、资本投资机构对接。最终筛选引进上海文蔚企业管理中心（有限合伙）和上海嘉禄投资管理中心（有限合伙）两家战略财务投资者，分别占股比为29%和24%，目的在于解决惠康公司塑造品牌、拓展市场所需资金问题，战略投资者不参与经营。九三集团由全资控股惠康公司转为相对控股地位，持股比例为40%，掌控经营权。
（3）实施科学治理结构
为配合惠康公司未来进入资本市场的要求，混改后的惠康公司董事会成员定为7人，各股东方按持股比例委派董事和监事成员，其中九三委派董事3人，上海文蔚委派董事2人，上海嘉禄委派董事2人。董事长1名，由董事会在九三集团推荐的董事中选举产生。监事会3人，九三委派1人，上海嘉禄各委派1人，职工监事1人，决策机构和机制更加科学。
（4）实施股权激励
惠康公司在本次股改中同步引进管理层和员工持股。为吸引、留住核心人才，使激励对象的个人利益与公司的长期利益相结合，充分调动激励对象的积极性与创造性，提高经营效率，促进公司业绩持续增长，在提升公司价值的同时为激励对象带来增值利益，实现激励对象与公司的共同发展。公司于2017年对高级管理人员和重要岗位员工实施股权激励。持股范围拟定为惠康公司及下设的北安、哈尔滨两个分公司中层以上管理人员，按照评估价格以现金出资，通过组建管理层持股平台（有限合伙企业）以购买老股权的方式进入。管理层按照级别设定出资额度。员工持股占總股比为7%。
实践证明，九三集团推进省内食品板块系列改革，道路正确，成效显著。2016年，九三集团省内食品板块完成混合所有制改革，2018年食品板块进一步整合各项职能，各方股东积极融合，全年实现利润1亿元。目前，省内食品板块在完成优良资产整合、引进战略投资者和管理层持股工作的基础上，正在全力推进国内A股上市工作。
2.推进省外压榨板块改革
（1）引入产业链战略投资者
根据进口大豆压榨产业竞争白热化、金融属性增强的趋势，2017年10月，九三集团启动省外压榨板块混改工作。根据加工进口大豆的业务特征，九三集团优选引进了中国企业500强、饲料行业领军企业江西双胞胎企业管理有限公司（持股30%）、大宗商品和金融衍生品资深投资公司北合科技（北京）有限公司（持股30%）两家产业链上战略投资者。九三集团持股40%，处于相对控股地位。参股设立的大型大豆加工企业，搭建了控股平台，并对九三集团省外各公司进行了系统整合。
（2）构建科学的法人治理结构
董事会由7名董事组成，九三集团推荐3名董事，双胞胎公司推荐2名董事，北合公司推荐2名董事，由股东会选举产生，董事长1名，由董事会在九三集团推荐的董事中选举产生。监事会由5名监事组成，双胞胎公司推荐1名，北合公司推荐1名，职工监事2名，决策机构和机制更加科学。
此次混改，充分发挥了各股东方在产业链上的优势，实现了强强联合，优势互补，互利共赢，为控股平台拓展了下游市场，引入了行业顶尖的资本运营团队，提升资本运营能力、抗风险能力和整体获利能力。2018年实现利润8亿元，实现历史性突破。
3.加强国有企业内部监督，防止国有资产流失
按照国家混合所有制改革过程中应以国有资产保值增值、防止流失为目标，加强国有企业内部监督、出资人监督和审计、纪检监督以及社会监督，严格责任追究的要求，在推进混合所有制改革的过程中，九三集团从以下几方面保障国有资产的安全：
一是完善混改后公司内部监督机制，强化纵向监督和各业务板块的专业监督。健全涉及财务、采购、营销、投资等方面的监督制度和内控机制，加强对重大决策和重要经营活动的财务、法律审核把关;二是保障混改公司董事会中九三集团委派的董事占多数席位，杜绝战略投资者形成一致行动人决议、操纵股东会，切实保障九三集团作为国有股东的相对控股地位;三是重视混改公司以职工（代表）大会为基本形式的企业民主管理制度，规范职工董事、监事的产生程序，切实发挥其在参与公司决策和治理中的作用。
（五）建立现代企业制度，强化内控管理，为改革发展保驾护航
近年来，九三集团不断强化内控管理，建立健全各项规章制度，为企业经营发展保驾护航。据统计，九三集团共梳理、制定、完善、建立了《“三重一大”决策制度实施办法》《党委议事规则》《总经理办公会议事规则》《党政联席会议议事规则》等各项制度200项。其中党建类32项，行政管理类26项，经营管理类142项，使企业市场化的管理模式日渐成熟，现代企业制度体系逐渐完备，确保了企业在改革发展中稳健前行。
在总结多年经验的基础上，九三集团围绕企业战略和经营目标，建立健全了风险管理体系，以源头治理和过程控制为核心，扎实推进内控管理工作。通过开展系列风险评估活动、强化督办考核和坚持实施“抽查+自评”的内控评估模式等方式，对内控管理的各个环节加强制约。并创造性地对财务管理进行了改革，构建起财务垂直管理体系，实现财务集约化管理，强化财务制度和流程管理，塑造了规范的现代企业财务管控体系。同时把融资、结算、理财、风控等资金业务从财务部分离成立单独部门。经过不断完善和实践，财务管理能力提升迅速，资本运营能力显著提高。
（六）探索机制改革，引入市场竞争机制，提高企业效率
九三集团在大力推进体制改革的同时，还积极探索其他经营机制上的市场化改革，进一步释放改革活力。
1.推行以利润为核心的经营理念，提升利润管理意识
九三集团打破以往的国企固有思维，将塑造利润型思维纳入集团企业文化，以优化发展质量、提高盈利能力为主要目标，推行以利润为核心的经营理念，在集团内部引入市场竞争机制，将各子公司、外贸公司和营销公司作为独立核算主体，自负盈亏，强化独立核算单位的经营管理责任，建立经济利益挂钩的盟约关系，确保责权利对等，提高责任意识和管理效率，激发管理人员能动性，形成了每个主体都关心利润、每个主体背负利润指标的机制，从根本上改变了管理人员原有的“只管工厂，不管市场”的观念，促进了集团各业务板块有机互动，统筹联动，确保局部有利，大盘盈利。
2.推行市场化绩效考核方案，服务利润型工作导向
为提高绩效考核工作的激励约束作用，集团全面引进上市公司和西方先进管理、运营理念和机制，将绩效考核业绩化、差别化，加速九三市场化进程，为推行以利润为目标的工作导向提供有效支撑。
2015年，九三集团在企业内部开始推行更加市场化的绩效考核方案。把“保证公平、提高激励、便于执行”作为责任制方案的设计理念，提高了方案的科学性。2018年，集团在积累绩效考核经验的基础上，不断優化绩效考核方案，进一步突出业绩考核，推进市场化考核机制。方案中明确了各单位的经营数量指标和利润目标，以利润为核心，定经营目标，定考核工资，按量计酬，按效计奖，每月按照KPI结果进行考核。对重点关注公司的利润目标跟踪考核，考核人员范围为公司总经理助理及以上领导，考核基数为各级人员20%考核工资。其中，10%与上年同期利润对比考核，10%与2018年利润目标完成率考核挂钩。对于营销岗位人员和职能部门人员，设定不同的考核工资标准额度，前者考核工资标准额度为核定薪资标准的60%，后者为40%，突出业绩化和差异化。
考核方案的完善和实施，杜绝了以往“人人都干事，人人不创效”的局面，改变了“只管小河有水，不管大河干”的情况。
3.实施“瘦身”举措，提升总部管理效能
九三集团实施的又一改革重拳便是“精兵简政”。通过对内设机构进行重新整合划分，精简各层级人员的方式，快速实现了“瘦身健体”，以适应市场化需要，搭建完成了现代企业集团的组织框架。九三集团总部由原来的16个部门精简到现在的13个部门，人员由200多人压缩到100人左右;二级各平台和三级公司也通过科学合理定编，去冗增精，对管理人员和员工进行了压缩。目前，九三集团员工总数已由原来的4000余人缩减至3000余人。人员精简，极大地增强了集团总部管理人员工作效能，是打造精干型总部的重要举措。
4.实施管理人员季度考评，激发管理人员示范作用
为充分调动管理人员的工作积极性，引导管理人员进一步转变观念、履行职责，提高综合素质和执行力，九三集团在总部率先实施了管理人员季度工作考评机制。通过每年四次全方位、多角度、多层面的360考评方式，形成了良好的用人导向和制度环境，推动了集团中高管人员进一步转变作风，恪尽职守，扬长补短，发挥示范引领作用。
5.实行两级联系点制度，提高问题解决效率
为强化对所属公司生产、经营、管理、党建和企业文化等方面工作的领导，九三集团实行了集团领导班子成员、集团各部门两级联系点制度。领导班子成员按照分工确定联系单位和部门;集团各部门原则上根据集团领导班子成员联系单位划分联系公司。通过两级联系点制度，使各级领导和部门密切关注联系单位的工作情况，全面了解掌握分管条线生产经营管理等方面的工作动态，及时发现工作中的热点和难点问题，对存在的问题进行科学预测，并积极帮助解决，建立健全了信息传递与交流的良性循环机制，确保联系单位工作有序、高效、高质量开展。
（七）围绕加工主业，开拓业务领域，打造全产业链
九三集团利用国际采购优势和国内仓储优势，国内工厂的布局优势、加工规模优势、产品市场和品牌优势，创新经营思路，在做大做强主营业务的同时，学习和借鉴跨国粮商200多年的发展经验，拓展大豆产业链条上多元化的创利经营业务，向大豆加工领域的上、下游拓展开发，在农业、仓储、物流、包装、豆制品、饲料、养殖七个方面发力，打造七大辅助板块，使其成为九三集团的利润新增长点，为三大支柱板块配套服务，实现上下贯通，融为一体，建设了完整的产业链条，为有效落地“十大战略”提供了支撑。
（八）创新营销模式，强化品牌宣传，激发市场潜力
实施改革前期，九三集团一直处于生产推动型的成长，营销水平落后，严重制约了集团的发展和创利。2015年年初，九三集团宣布对营销总公司进行体制改革，将其分立为九三食品营销有限责任公司和大宗产品营销公司。其中，九三食品营销有限责任公司负责包装油和快消品的营销，完全独立运营、自负盈亏，自建团队、独立开发市场;大宗产品营销公司负责集团豆粕和散油的定价、销售、管理、区域划分、返利政策、直销、大客户、基差销售等业务。这是自2002年集团成立销售公司以来，首次对固有的产品销售运行体制进行的突破性改革，对集团产品营销工作具有划时代的重大意义，开启了九三集团产品营销工作的新纪元。
2015年—2017年，九三集团实施了“巩固东北、提升华北、强化西南，拓展华南，渗透华东华中，布局全国”的营销战略，谋划打响了“营销五大战役”，即辽沈战役、平津战役、淮海战役、西南战役、西北战役，加强终端网点建设，从粗放的拓展和扩张式的营销转为集约式的营销。2018年，九三集团营销工作围绕生产工厂布局规划，结合物流运力与盈利目标，筛选2017年业绩表现优异的区域，确定了全国115个重点市场。通过明确重点市场与非重点市场，差异化投放市场费用的，确保费用投放有据可依、有的放矢，并以此为契机打开了南方市场。
九三集团努力改变“一桶豆油走天下”的产品格局，实施了优化产品结构、丰富产品品系、提高包装档次、强化品牌影响力等一系列举措，活跃了消费市场，催生了潜在的市场需求。在产品和品牌推广方面，九三集团通过冠名高铁列车、赞助商会展会，邀请影视演员作为产品代言人，在央视黄金时段投放产品广告等方式，强化了“九三”品牌宣传，提高了“九三”品牌的影响力，“九三”就是非转基因大豆油的代名词已经形成。在深入拓展线下渠道的同时，九三集团还积极推进线上营销平台建设，与京东、天猫等主力平台达成战略合作。2018年，九三电商最高日销售额达到了200万元，全年销售额突破了7000万元，九三品牌已由区域性品牌向全国性品牌迈进。
（九）采用基差销售，实现期现结合，增强企业获利能力
改革需要多途径创新。在体制、机制创新的同时，根据大豆产业的资本属性，九三集团将汇率、利率、期货等资本与现货实业进行了有机结合，尤其是将基差销售模式引入油脂压榨产业链发展的重要环节，推动整个大豆压榨产业链构建期现结合的市场经营和风险管理体系，在业界具有推动和引领作用。
率先实施推广基差销售模式。基差，是同期期现价差，即，现货价格减期货价格，类似于进口原料中的贴水，通过销售订单与客户加以约定。基差交易的目的是规避风险，九三集团充分利用期货及其相关交易工具，在沿海工厂大力推广豆粕豆油的基差贸易，并引导客户从不了解期货到接受期货，最后形成了自己的期货交易理念。目前，九三集团70%以上的豆粕贸易和近50%的散油贸易均采用基差销售的模式，基差的總体销售量已经全部覆盖了传统的一口价的销售模式。该模式的推广，即有利于企业锁定利润，也有利于下游客户规避风险，为行业的创新发展提供了现实借鉴。同时，通过外部引进和内部培养，九三集团涌现出一批期货交易、基差交易、套期保值、企业风控的能手，为行业的发展储备了人才。
（十）创办商学院，内培外引并举，强化人才队伍建设
人才是企业发展的核心竞争力，更是推进改革不可或缺的必然要素。人才成就企业，企业造就人才。九三集团既充分发挥人才的能力，也注重对人才的培养和鼓励。
1.打造自己的企业家团队，为年轻人成长提供舞台
九三集团高度重视人才的培养，在改革过程中打破国企思维，建立了能上能下，能进能出的用人机制;提出了打造有朝气、有正气，有活力、有能力，有思想、有理想，有领导力、有执行力，年轻化、专业化企业家团队的人才培养战略，打造自己的企业家团队。
九三集团摈弃论资排辈的用人机制，为年轻人提供锻炼成长的机会和平台，让“80后”“90后”年轻人才快速成长，走上管理岗位。目前，九三集团管理层中，1975～1985年龄段的人数占员工总数的8%。1985～1995年龄段的企业家团队不断充实，一些优秀的“90后”已经崭露头角。
2.推行首席官制度，树立专业领域标杆
九三集团在管理团队上进行变革，推行了“首席官制度”。首席官制度是经济全球化的产物，也是现代企业制度发展到一定程度的必然要求。九三集团的首席官是对集团有重要作用和价值的非职级性专业管理职位，在行业或专业领域具有高度权威性，能够全面负责集团相关专业领域范围内的技术和管理工作，是所在专业领域的优秀领军人物，负有引领本条线茁壮成长的职责。
3.创办九三商学院，打造自我孵化平台
2015年，九三集团创办了自己的学校——九三商学院，成为中国大豆加工行业首个企业商学院。集团定期按照不同层级不同批次分别进行专业化培训，致力于将九三商学院打造成为高管的中央党校、中层的黄埔军校、各个专业和业务层面的职业院校。几年来，九三商学院已经举办各类培训110余场，参训人员8000余人次。与此同时，为适应互联网移动化学习模式，九三集团还建立了网络学习中心，设置管理、财务、研发、生产等3000多门课程，为企业员工参与学习培训提供了便捷平台。
4.着重培养“三支队伍”，锤炼专业化精英团队
大豆产业的资本属性和九三集团的国际化发展战略需要更多有专业能力、有国际化思维和视野的专业人才。九三集团提出了专业化人才培养目标，即以内部培养为主，外部引进为辅的方式，打造资本运营、大宗产品交易和营销三支团队。金融资本运营团队要成为银行家和资本家，大宗产品交易团队要成为业内的采购专家和期货专家，营销团队要成为营销大师和品牌大师。通过搭建平台、横向交流、纵向交流、挂职锻炼、外派学习、行业交流、网络学习等多种方式，使三支队伍快速成长起来，成为企业发展的重要智力保障。
5.做好人力资源规划设计，多维度保证人才储备
九三集团在选人、用人、培养人、引进人才方面，做了大胆的突破和创新。在重视内部培养的同时，全面进行了队伍结构分析和规划，为生产、财务、外贸、行政、法律事务、管理、营销系统引进外部专业人才，仅2016年就引进人才达565人。为进一步加强人才的对外交流，九三集团与江南大学、南华期货、东北农大、哈尔滨商业大学开展校企合作，有效提高了企业运营管理的系统化、学术化。
（十一）塑造高尚文化，为改革助力，提升竞争软实力
“兄弟同心，其利断金！”只有心在一起，才能形成真正的力量。企业文化就是企业的性格、企业的灵魂，它可以统一思想、统一行动、凝心聚力，是企业得以永续发展的力量源泉。九三集团高度重视企业文化的打造，提出了以“高尚文化”为中心内核，建设具有九三集团特色企业文化体系的目标。
2014年以来，九三集团对企业文化进行总结复盘、系统梳理，提炼升华出了以“诚信、责任、敬业、忠诚”为核心价值观，以“理性精神、长征精神、亮剑精神”为企业精神，以“高尚文化”为总体目标和中心内核的企业文化体系。2016年，根据改革实际，九三集团将“市场化文化”和“变革文化”引入九三“高尚文化”的内核。市场化文化要求，要忘掉九三集团的国有身份，摒弃计划经济体制下的“官本位”意识，去除“大锅饭”“等靠要”“铁饭碗”的“国有化”落后思维，建立一切以市场为标准的利润意识、业绩意识、结果导向意识。变革文化强调，为存活，唯改革。改革的步伐只能加快，决不能停止。发展和改革是九三集团永恒的主题，不改革就没有出路。只有改革创新才能让企业在市场竞争中立于不败之地，只有改革创新才能保持企业发展的旺盛生命力。改革首先就是调整，是打破旧有利益格局，建立新格局的过程，这其中必然伴随着剧痛。
通过强化、深化和全面推进九三高尚文化宣贯和落地，“诚信、责任、敬业、忠诚”的企业核心价值观，执行文化、团队文化、用人文化，以及“十提倡、十反对”行为准则等文化内容，为企业的改革提供了强大思想保障，对九三的发展形成了有力地推动。2018年底，九三集团引进了“奋进者文化”，进一步丰富完善以“高尚+奋斗”为核心的文化体系建设。
持续强势的企业文化渗透、宣贯，改变了九三集团内部原有的传统国企落后思维，统一了员工思想，凝聚了奋进的力量，形成了简简单单、干干净净、清清爽爽干事创业的氛围，为集团改革成果的取得提供了思想保障，使企业文化真正成为浸润九三集团改革发展的无形力量。
四年来，通过推进国有企业系列改革，九三集团创造并形成了适合企业发展的竞争模式，在全行业举步维艰之时，取得了前所未有的成绩，实现了从机会偶合型发展走上战略引领型发展的道路。2017年，实现利润总额2.9亿元，取得了历史性业绩突破;2018年，在中美贸易战和非洲猪瘟的影响下，九三集团仍取得了利润总额2.1亿元的好成绩。事实证明，唯改革，才有新生！走改革之路是正确的战略选择。
五、推进国有企业改革探讨
推进国有企业改革，九三集团取得了一定的成效，但要释放更多的改革红利，对于企业来说还任重道远。经过多年的探索，九三集团清楚地认识到，改革的潮流不可逆转，我们只有站在改革的巨轮上前行，才能一路奔跑向前。
（一）改革是持续性、长期性的工作
党的十九大以来，中国大国崛起的势头明显，特别是“两会”期间，翻天覆地的改革之举，在西方引起巨大震动，大大提升了新时代的中国在国际和全球的影响力。新时代的中国，为中国企业发展创造了前所未有的良好发展环境，我们必须以时不我待的奋斗精神，努力工作，抢抓历史机遇，用实际行动描绘企业改革发展的蓝图。
过去几年的变革让我们找寻到了方向，看到了未来的希望。改革不是一蹴而就的，当今世界经济变幻莫测，国内经济下行压力增大，国内巨头企业纷纷发力东北市场……面对一系列严峻的形势与挑战，九三集团需要长期、持续性地推进改革，以清醒和冷静的态度，以努力和敬业精神迎接竞争和压力，不断提升企业的市场化水平、风控水平和团队能力，在不断自我革新、提升竞争实力的同时，加快国际化进程。
（二）谨慎推进粮食领域国有企业集团层面混改工作
我国作为人口大国和农业大国，粮食行业关系国计民生，在国民经济中处于举足轻重地位。目前，我国粮食行业均已处于完全市场化竞争，尤其大豆产业，是我国农业产业中国际化竞争最为激烈的产业。因此，建议推进国有企业混合所有制改革，尤其是国有企业集团层面要谨慎推行，科学研究，控制外资的进入，要牢牢掌握重要粮食产业话语权，以保证国有资产安全和国家粮食产业战略安全。
（三）强化对集团下属混合所有制改革企业的管控能力
集团对下属混合所有制改革企业的管控能力不能放松。集团要以资本为纽带，对重要领域或产业，完成混合所有制改革的下属企业保证控股地位，以确保集团总体战略目标的达成。集团层面要把控混改企业的发展战略、方向、重大投资、重要的人事任免等重大事项，要与战略合作伙伴达成一致，制定相应制度，统一决策。
（四）要建立尊重市场规律的薪酬机制
国有企业，薪酬分配有诸多限制。推进改革，首先要突破的就是薪酬分配，薪酬制度要尊重市场规律，做到与市场接轨。薪酬的本质就是人力资源的市场价格，在经济、人才全球化的今天，如果在推进改革的进程中，企业的薪酬水平脱离了市场价格，一味采取低工资或限薪策略，势必将降低职工的满意度，增加管理职工的成本，并极易造成人才流失，产生重大的负面影响。
（五）探索建立实施“容错”和激励机制
改革，是在“摸着石头过河”。国有企业改革就是试错的过程，不容许试错，改革就是空话。应该给予推进改革的国有企业以宽松的环境，建立“容錯”机制，为创新创造空间。只要坚持原则、无违法行为，且有利于改革推进，就应该免责或减责。只有解决了不敢作为的问题，改革才能大刀阔斧地推进。同时，要建立激励机制，对勇于改革、敢为人先的企业家要给予鼓励和支持。