面向社会各界募集捐赠资金，是世界一流大学的通用做法，也是高等教育办学机构资源拓展的重要形式。已在筹资方面取得诸多先发优势的大学当中，美国大学起步最早，成效最大。经过多年的探索与努力，美国顶尖大学在捐赠募集方面取得了不俗的成绩。

2023 年2 月，美国教育资源拓展协会（CASE）出炉最新的教育志愿支持报告，报告显示，2022年美国大学共筹集捐赠资金595 亿美 元，比2021年增长了12.5 个百分点，达到了历史最高水平。

作为我国公益慈善领域的一类特殊组织形式，高校基金会这一高校筹资的主责机构，近年来发展迅猛。然而，与已经建成若干世界一流大学的发达国家相比，我国高校募捐组织，特别是高校基金会自身的延展性不强，专业化程度不高，相应的体制机制还存在许多需要完善与优化之处，亟待学习借鉴海外一流大学的有益经验，探索差异化高校基金会发展模式。

我国高校基金会和谁对标

在美国私立大学，他们并不需要成立基金会组织，就可在税法框架内解决关键性的免税问题，只有公立大学，在上个世纪为了解决财务自主性等问题，才会成立基金会组织。即便是在这些公立大学，其基金会仅仅具有工具性职能，仅在筹资或是投资过程中的特定环节发挥作用，与我国高校基金会在筹资、投资及项目管理等方面的主体性职能相比，组织职能相对较窄。

关于美国公立大学基金会，笔者曾结合为期一年的访谈调研，撰写了《美国公立大学基金会：功能、挑战及其应对》的论文，系统地介绍了美国公立大学基金会的来龙与去脉，在这里不再赘述。简单来说，我国高校基金会负责的是与捐赠资金有关的全链条业务，包括筹资、项目管理以及投资等事务，而美国公立大学基金会更多体现的是平台价值。

即便如此，美国等发达国家的大学，在筹资机构设置、筹资模式优化等方面，仍有许多可供借鉴之处，只不过这种借鉴不是体系性照搬，也并不单纯是筹资组织形式与项目管理模式的学习，更多的是思维方式与筹资理念的借鉴。

不断精进的过程

从筹资历史来看，美国大学，特别是私立大学的筹资历程伴随了大学自身的发展全周期，具有一种由来已久、与生俱来的，刻在骨子里的筹资基因。与之相比，在这一方面，我们的高校，正在艰难地推进着这项工作。

从美国方面早期的筹款情况来看，既谈不上优雅，又谈不上专业。大学资金需求也并非一成不变，会随着时代的变迁而发展，具有一定的阶段性特征。例如，早期是以大楼、校园、宿舍为主的需求类型；其后演变成学生奖助学金、讲席教授等；再后又聚焦于基础研究与公共卫生，始终围绕着大学核心优势与社会职能展开。

2022 年10 月，耶鲁大学启动了名为“为了人类”的筹款行动，目标筹集规模为70 亿美元，关注于数据科学和计算机科学、神经科学、炎症科学、行星解决方案和量子科学与工程等领域，与早期筹资项目大不相同。加州大学戴维斯分校正在进行的筹款行动，致力于利用慈善事业的力量来解决这个时代的重要问题，如大流行病应对、气候变化、公共安全等。即便是排名不那么靠前的南方卫理公会大学，他们也将全方位筹款目标设定在15 亿美元，旨在通过奖学金、科研、教学及社区互动来向师生提供更多发展机会。

一旦某一资金来源渠道对大学特别重要，管理团队就有一种不断提升专业化水平的内驱力，这一点在捐赠资金方面显得尤为明显。上半年有媒体以“全球第一所财务自由的大学诞生了”为题报道了普林斯顿大学的财务运营情况，其中提到普林斯顿大学已经成为全球第一所不需要外部资金、仅凭目前捐赠基金的运营就能支付所有开支的学校。文章认为，这意味着，普林斯顿不再需要向校友“乞讨”，也不再需要看联邦政府脸色，成为真正意义上的财务自由学校。

有朋友看到这一新闻后与我联系，问我对此事的看法。我说这个说法既对又不对，从财务角度本身来看，这一表述没有问题，一方面是因为目前大学的捐赠基金规模已经超过了350 亿美元，同时由于普林斯顿的办学定位不同，大学的年度运营经费仅为20 亿美元左右，也就是说只要实现5.7% 以上的投资收益率，就可以实现自我运转，从十年期收益率来看问题不大。但从另一方面来看，这一表述又不完全严谨，大学方面也不会主动去对外宣传这一概念，原因在于投资具有较强的波动性，就像普林斯顿大学2022 年亏损5% 左右一样，谁也无法保证投资一定能够实现正收益，而教学、科研以及学生奖助学金，都是每年需要兑付的刚性支出。

更为重要的是，通过捐赠、科研资助等多元化籌资渠道获得外部资源，并不仅仅是财务经费获得这么简单，校友的关注与支持，企业界的交流、碰撞与交流，意味着大学的开放性与包容性，代表着大学特有的吐故纳新能力，这可能远比财务自由更为重要。虽然捐赠及其投资收益的贡献率已经超过了七成，但普林斯顿不能也不想完全实现这种绝对的财务自由。

此外，近期几起与高校财务相关的事件，也促使美国大学更加重视筹资与捐赠基金管理事务。2022 年年底，加州大学爆发了美国历史上学术机构中规模最大的一次罢工活动，诉求就是呼吁提高薪酬和福利；近日，受到财务紧张等多方面影响，佛罗里达州相关机构批准了一项审查程序，允许州立大学解雇表现不佳的教授，终身教授不再终身；成立于1842 年，建立至今已有181 年历史的爱荷华卫斯理大学，由于慈善捐赠大幅下降等多种原因，于近日宣布了关闭校园的决定。

目前，私立大学的年度预算当中，对捐赠及其投资收益的倚重水平平均在40% 左右，公立大学大概在30% 左右，这一比例和捐赠基金规模、学科特点以及是否包括医学板块相关。正是在这种日益增长的需求驱动之下，大学筹资及投资团队，更加注重提升专业化水平，不断提高筹资效能助力大学发展。

专业的人做专业的事

从宏观角度来看，美国大学之所以筹款专业化程度较高，与相对完备的行业基础设施密不可分。在各个高校设立专司筹款事务的副校长，本身就是由行业共识推动的。从上世纪60 年代中期开始，在接下来的50 年里，各所大学逐渐开始任命全职的专业筹款人来管理筹款项目与筹款行动，不再采用外界筹资咨询机构派驻方式筹款。

如今，即便是小规模的高校也会组建数十人规模的筹款或拓展团队，大规模的研究型大学则会配备由发展或拓展事务副校长分管的数百人的专业筹款团队，发展事务副校长同时也是全方位筹款行动的主要负责人。成行成市的大学筹资格局，事实上能够推动很多单个学校无法完成的基础性工作。

从专业人员赋能培训来看，各种专业性行业协会，如教育拓展与支持委员会（CASE）会给遍布世界各地的会员们提供丰富的培训项目。此外，不仅是内部专业团队，在大学筹资策略制订、瓶颈问题梳理、募捐项目评估、潜在捐赠者关系管理过程中，美国大学还经常性借助外部专业筹资公司、咨询公司的力量，周期性开展筹款绩效的自我评估与筹款策划，进一步提升募捐活动的专业化水平。

获得巨量捐赠资金，离不开专业筹资人员的有效支撑。从学校层面的筹资事务副校长（首席筹资官），再到院系层面的分管副院长，从年度捐赠负责人，再到大额捐赠协调人，相关的职位众多，职责分类也较为庞杂。目前，规模较大的研究型大学，其筹资团队人数约在300～600 人，其中学校与院系层面筹资人员比例约为6 ：4。在学校层面，这些筹资人员包括一线募捐人员、数据信息管理人员、营销人员、沟通人员，还包括了保障服务人员。

如前所述，哈佛现有筹资人员近600 人，密歇根大学的筹资人员已从上世纪70 年代初的50 人增长到现在的500 人以上，得克萨斯大学奥斯汀分校也有400 余名筹资人员。

此外，由于行业已经形成，筹资人员或是在本校筹资体系升迁，或是跳槽到其他高校的更高职位从事筹资工作，整体的议价能力能所提升，因此筹资人员整体薪资高于大学其他领域行政人员，这在某种程度上实现了专业人才闭循环的培养与发展模式。同时，从行业角度来看，CASE 作为高等教育筹资事务方面的专业机构，在行业培训、资格认证等方面组织了大量活动，行业人才储备机制日臻完善。

目前，美国大学筹资事务，业已将募捐与大学形象展示、品牌塑造、公共关系相结合，成为大学外部关系维护与资源拓展整体战略的有机组成部分。不过，正如我们掌握一门新的技能，需要在时间、金钱，甚至其他方面有所付出一样，美国大学在筹资方面，也并不是与生俱来的能够轻松应对。无论是個体的学校，还是整体行业，都是通过打补丁的方式逐步优化各个流程的，这种方式至今也没有停止，毕竟高等教育所面对的经济社会环境，本身就处在百年未有之大变局之下。

具体而言，在处理公立大学与其附属基金会关系的过程中，他们会通过备忘录的形式约定双方权利义务；在碰到存在“诺而不捐”风险的潜在捐赠者时，他们会将捐赠周期限定在5 年内，如果是特殊情况需要逾越5 年，就会提请学校的最高决策机构讨论通过；在面临当年财务困境与捐赠基金永续投资的两难境地时，他们会推动行业形成一个共同遵守的支出上限；在遭遇冠名风波或其他捐赠人丑闻时，他们会及时做出应对并迅速优化尽职调查政策，完善回馈体系。总之，他们也是在逐步摸索中，于点滴间稳步提升筹资能力。（注：此文曾刊发于《中国慈善家》）