独家 | 宗庆后生前接受凤凰专访：回应一切
凤凰新闻
2024-02-25 12:55来自北京
2月25日，娃哈哈2月25日发布讣告：娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后同志，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世,享年79岁。杭州娃哈哈集团有限公司宗庆后同志治丧委员会，定于2024年2月28日上午10时，在杭州娃哈哈集团有限公司下沙基地（杭州市钱塘区白杨街道10号大街与5号大街交叉口）举行追思会。
以下为宗庆后生前接受凤凰网财经《封面》栏目专访内容
江山代有才人出，各领风骚数百年。
他“领过风骚”、曾站在商界巅峰，曾在2010年、2012年、2013年，三次问鼎《福布斯》中国内地富豪榜首富，早在马云、王健林、许家印之前。
他曾公开表达过对任正非的欣赏，而两人的行为也有不少相似之处：行事低调，他曾被网友拍到做高铁二等座出差；他和马云同为杭州“老乡”，都被认作是“浙商”的代表人物，都将企业总部设在杭州，在西子湖畔扎根成长。
他是娃哈哈集团的创始人、现任董事长兼总经理—宗庆后。
时光飞逝，1945年出生的宗庆后已过古稀之年，却依然奋斗在前线，但“接班事宜”早在十年前就已被提上议程。1987年创立的娃哈哈集团如今也过了而立之年，在互联网时代如何度过“中年危机”成为新的挑战。
日前，宗庆后接受了凤凰网财经原创视频栏目《封面》的独家专访，在近两小时的采访中回应了一系列社会关注的话题：回顾历史，一度闹到中法两国元首出面的“最强商战”是否有错？展望未来，娃哈哈为何要建一个机器人工厂？
01
宗庆后：饮料行业消费潜力巨大
《封面》：未来您希望娃哈哈集团，被别人谈起来，是以一个什么样的形象和业务模式？
宗庆后：我感觉我们今后还是以主业为主。我觉得这个主业确实还有很大的发展潜力。现在中国通过这些年的发展，人均饮料消费120多公斤，但发达国家是250公斤，所以还有发展潜力。我觉得实际上还有10亿人没有实现高消费，这10亿人如果高消费起来，那更不得了。所以我觉得，你只要做得好，还是可以发展，还可以更大规模的发展。
另外一方面，我们也想经营，也有钱，而且也有人，所以现在我也想创造一个高新技术产业的集群，我们现在主要还在盯着装备制造业方面，现在成立了一个研究院，也招了100多个博士、硕士在开发一些产品。
《封面》：所以现在期待的就是，在现在这个时间节点，国民更富裕有更强的消费能力，再给娃哈哈带来一个新的动力。
宗庆后：对，我们希望老百姓都富起来，消费内驱拉起来，那可能发展机遇更加好。
02
宗庆后十年后再谈“达娃之争”
在商业社会的竞争中，“商战”不可避免。回顾中国商业史，不得不提的一场“商战”是“达娃之战”。中法两大食品业巨头，从朋友变为敌人，有评论称其为“改革开放30年最大的国际商战”，从两大企业掌门人到中法两国领导人都参与其中。
达能与娃哈哈之间发生了什么？1996年，娃哈哈与欧洲第三大食品集团达能成立合资公司，达能出资4500万美元和5000万人民币商标转让款，拿到了合资公司51%的股份，合资公司拿到“娃哈哈”商标的独家使用权。2007年4月，达能亚太区总裁要求以40亿收购娃哈哈集团旗下非合资公司51%的股份。他提出，宗庆后以国有企业和职工持有为基础建立了非合资公司，非合资公司与合资公司存在竞争关系，未经许可非法使用娃哈哈商标。
随后，双方打起“口水仗”。达能指责宗庆后未经许可擅自使用娃哈哈商标，宗庆后指责达能设下陷阱，试图恶意收购娃哈哈，国际资本霸占“民族品牌”。这场商战逐步升级，甚至连中法两国元首也参与其中，试图解决这场跨国纷争。
在两国政府的干预下，娃哈哈与达能取得和解。2009年9月，双方在北京签署了和解协议，达能同意将其在合资公司51%的股权出售给娃哈哈。娃哈哈花了多少钱买股权？娃哈哈新闻发言人称：“这是秘密”。
十年过去，轰动一时的“达娃之争”也被载入史册。如今宗庆后是如何看待十多年前的“最强商战”？
《封面》：回头看（“达娃之战”），您觉得对现在中国扩大改革开放有什么样的意义？您有什么样最宝贵的经验？
宗庆后：实际上当初我们跟达能合资的时候，我们企业效益还不错的。我们希望跟他合资，能够扩大、加快我们发展的步伐，同时也能够提高我们的管理水平、技术水平。但实际上我们也感到很失望，因对我们没有帮助。
《封面》：技术上没有帮助？
宗庆后：没有什么帮助。而且当时我也看了这些中外合资企业进来以后，把中国品牌给它抹杀掉了，而且也在解雇中国的员工。所以当时我们就提出了“四项原则”：一是经营品牌还是我们管；二是品牌要用我们品牌；三是不能任意解雇中方员工；四是退休工资也要承担。
因为我们以前退休工资是企业发工资，没有统一的社保，如果他们这批人没有地方去开退休工资，那也不行。当时因为我们效益比较好，所以他也答应了。开始的时候，他（达能）也是不放心的，但是我不太听他们的，我认为他们对中国市场不太了解。所以他们感觉是控制不了我，结果后来乐百氏亏损，而我们这种代加工企业活得也挺好，效益也挺好，所以他（达能）也想收购我们，压缩我们，所以我们当时不愿意被他收购。所以他当时是从区政府，一直到市政府、省政府，一直告状告到总书记那里。
《封面》：到底什么力量让你顶住了（压力）？
宗庆后：因为我感觉我没错。
《封面》：如果再来一次跟外资合作的机会，娃哈哈还会Say yes（说“是”）？还会答应？
宗庆后：可以，会的。但是我认为现在跟人家合资的话，中国的企业就应该成熟起来了。应该有一个优势互补，平等互利的合作。我认为引进外资的话，把这些高新技术产业引进来的话，也能促进我们的发展。中国毕竟是这么大个市场，真正能够把其他十亿人的内需拉起来，那这个市场更不得了。
03
谈互联网时代：从“秒杀”到机器人
至今未上市，在财务上趋于保守的娃哈哈，是否能适应互联网时代“新新人类”的需求？娃哈哈的营销曾被业界称赞，90年代初，靠着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，娃哈哈儿童营养口服液走红全国。在互联网时代，这些营销方法还有效吗？
宗庆后：营销很关键，你产品卖不出去，企业发展不了，但最终还是产品本身。你营销做得太好，消费者上了一次当，他也不会再买你的产品。两者都是很重要的，并不是光营销好了，企业就一直好了。
但确实现在市场营销环境确实在变化，应该说我们很早就开始做广告了，人家不做我们在做。我们是到什么地方开发市场，就在什么地方做广告，而且我认为那时候其实开发市场很容易，一个省会城市，一个省报，一张市报，就四个版。然后电视的话，也是一个省台，一个市台，而且都只有一个频道，我每天晚上做这两个电视台，做两个30秒的广告，在两个报纸上做四个版本的广告，一下子就把市场“拱”起来。
《封面》：其实那时候造就了很多神曲，到现在我脑子里经常回想起娃哈哈果奶。那时候营销很重要，但是现在是互联网时代。
宗庆后：其实在互联网时代，现在年轻人是电视也不看了，报纸也不看了，电脑也不看了，看手机了。手机的信息量也很大，你也不能说所有的信息都能到位，现在搞营销，确实来讲是碰到新的问题了。
《封面》：那您怎么办？
宗庆后：我们也是在网上搞点活动，而且搞点消费者参与的活动，你看他们现在搞的AD钙奶月饼、什么AD钙奶粽子。
《封面》：这些是您的主意，还是下面的（人）？
宗庆后：不是，是年轻人的主意，当然我是不会去搞这种东西。他们去搞秒杀，在网上也很轰动。而且我们在大学里，也搞大学生营销实践的活动，就是组织一千多所大学，几十万大学生参与我们营销方案的策划。
《封面》：今年以您为法人成立了一间娃哈哈机器人制造公司，在这个公司中，您是占一个什么样的地位呢？是完全主导，还是挂名而已？
宗庆后：我们有两个机械厂，因为当时我们引进的都是世界上领先的一流设备。当时的模具也是进口的，配件也是进口的。 第一年我们还没有几条生产线的时候，我们想叫人家来维修我们的设备，他就开了一亿人民币的价格。
《封面》：什么时候？
宗庆后：应该是一九九几年。
《封面》：一九九几年就一亿人民币？
宗庆后：我说我辛辛苦苦赚的钱，都让他拿走的了。我们有两个机械厂，有一定的基础，现在不光能做模具做配件，有些饮料行业的机械我们也能做，机器人也能做，所以是有一定的基础，并不是说我空穴来风，突然之间说去做机器人。
现在关键是这个机器人公司也是在跟人家合作的，澳大利亚一个大学的老师，我们出钱，他们出技术，他们拿干股，管理也是他们在管理。
《封面》：您的这些升级是一步一步感受到别人对您的“卡脖子”才升级起来的？
宗庆后：也不是。人家“卡脖子”，你不愿意干，那他“卡脖子”也没用，我这人不会受人家摆布，我觉得自己好做的就去做，我搞不清楚的东西，我就不去做，也不跟人家去谈。
《封面》：现在新经济有那么多种形式和业态，您搞得清楚吗？
宗庆后：有的是忽悠的，真正实实在在的东西你才会去投。
04
宗庆后：把企业真正做成百年老店
1945年出生的宗庆后，现在已经75岁。他还没有退休，依然是娃哈哈的董事长和总经理，依然在忙业务。
宗庆后：现在我也有三个副总经理，还有党委书记。我现在也在分权，也在培养管理层，分级授权，因为你不可能一直管下去。今年我已经70多岁了，我们要把娃哈哈做成百年老店，不可能我完成得了，最起码还有两代人才能完成一个百年老店。所以我现在也在管理方面进行改革，也进行流程改造，（实行）岗位责任制分级授权。以前是“人治”。 现在希望以（员工）自主来管理这个企业，让员工知道，他该做什么，要做到什么程度，什么东西不该做。然后慢慢这些养成习惯，我认为这个企业就能正常运行了。
宗庆后：你还是要有点事情做做的，就是稍微轻松一点。现在一线事情全自己做太累了，所以稍微轻松点，可能是活得更长一点，然后再给企业“把把关”，把企业真正做成百年老店。
长达两个小时的采访，这位古稀之年的老人依然精神矍铄，娃哈哈的成功充分体现了第一代创业者的奋斗精神。有句俗话说：“创业难，守业更难。”宗庆后的接班人该如何“守住”这座饮料帝国？一个传统企业该如何应对飞速变化的网络时代？创始人该如何平稳交接权力？这些都是值得业界持续关注的问题。
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